Wie­den, be­mes­ten en be­wa­te­ren: zo ma­na­ge je een suc­ces­vol team

07/11/2017

Wim Huiskens

Een col­le­ga in­te­rim-ma­na­ger belt. On­danks een in­ten­sief jaar, is ze te­vre­den over haar re­sul­ta­ten. Al­leen, het me­de­wer­ker­ste­vre­den­heids­on­der­zoek was niet top. Daar baal­de ze fors van. Ik dacht met­een aan mijn ei­gen in­te­rim-op­dracht die ik aan het af­ron­den ben en her­ken­de dit met­een.

Achterstallig onderhoud

Iedere interimmer krijgt ermee te maken: achterstallig onderhoud op HR-taken, medewerkers die een kloof voelen richting management, te hoge werkdruk en de 'we-doen-dit-al-jaren-zo-houding'. Als klap op de vuurpijl zijn er een of meerdere dissidenten die, bijna altijd, al lang bij de organisatie werken en waarvan niemand zich kan herinneren wanneer ze wel goed functioneerden.

Zoek de rode draad

Als interim-manager is dit in veel gevallen je uitgangssituatie. Je start met kennismakingsgesprekken met je team. Al na het eerste gesprek weet je wat er aan de hand is, maar je moet dan nog een stuk of vijftien gesprekken voeren. Hoewel de rode draad snel gevonden is, zijn deze gesprekken essentieel. Echt veranderen gebeurt immers vanuit oprechte verbinding.

Vage antwoorden

Omdat je je aanpak niet alleen kunt baseren op de input van je medewerkers, maak je ook kennis met je collega-managers en/of directieleden. Deze hebben allemaal een duidelijke mening over jouw afdeling en wat er allemaal beter kan. Op de vraag wat er al is gedaan met deze goed bedoelde feedback komen vaak dezelfde vage antwoorden. 'Het is nu eenmaal een lastige club' of 'de vorige manager had weinig aandacht voor de processen of samenwerking.' Antwoorden waar je niets mee kunt.

Rapportage

Na het valideren van data, onderzoek naar processen en werkinstructies (die er overigens bijna nooit zijn of zeker niet actueel) en actief meeluisteren en kijken op de 'vloer' heb je de eerste versie van je analyse klaar. Je deelt deze met je opdrachtgever. Jouw rapportage is overzichtelijk, feitelijk en hard op de inhoud.

Onderhoud je team als een tuin

Jouw team is als een verwaarloosde tuin. Er is al een tijdje weinig gedaan aan het wieden van onkruid, bemesten en op het juiste moment bewateren. Wil je jouw team weer tot bloei laten komen, dan zul je dus moeten wieden, bemesten en bewateren. Het heeft immers weinig zin om in je niet onderhouden tuin te starten met bewateren of bemesten, terwijl het onkruid een meter hoog staat. Jim Collins beschrijft deze noodzakelijke volgorde in zijn boek Good to Great. Eerst de Wie, dan de Wat en als laatste de Hoe.

Durf te wieden

Het hoofdstuk Wie, lees medewerkers, gaat zeker weten gedoe opleveren. Immers de personen die jij op de korrel hebt, werken al lang voor de organisatie, het "dossier" is nooit op orde en HRM werkt niet echt mee. Bovendien kennen zij veel mensen en zijn ze vaak ook nog geliefd op de afdeling. Je kunt je laten afleiden door deze zaken. Dan laat je je leiden door de mogelijke gevolgen. Wat als HR niet meewerkt? Hij of zij is wel heel populair, mag ik die wel laten gaan? Hij of zij werkt hier al zo lang, mag ik daar wel over beslissen? Logische vragen, maar denk aan de tuin. Onkruid lijkt niet te vergaan, maar zal uiteindelijk altijd de nekslag voor andere bloeiers zijn. Durf dus te wieden.

Bloeiend en gezond team

Je neemt de besluiten en de gevolgen ga je managen. Dat klinkt logisch, maar is niet altijd eenvoudig. Dat betekent ook dat je bepaalde gevolgen accepteert. Een gewiede tuin kan er tijdelijk wat kaal uitzien, maar je weet dat er binnenkort weer van alles tot bloei komt. In bovenstaand geval accepteer je dat je medewerkerstevredenheid even een dipje krijgt. Immers, je besluit om in te grijpen op personeelsgebied is noodzakelijk om de afdeling op korte termijn weer tot bloei te laten komen.

Een wijze manager zei ooit eens 'het wordt slechter voor het beter wordt' en zo is het maar net. Wil je meer weten over onze Business Excellence© aanpak, neem dan contact met mij op.